“Fijar y comunicar expectativas adecuadas es la herramienta más importante de que dispone un directivo para impartir un impulso imperceptible en la gente que supervisa”. Andrew S. Grove

El líder es el responsable por el desempeño del equipo, pero al mismo tiempo quien puede hacer que las cosas sucedan es el trabajador. El gerente puede influir, motivar, instruir, proveer recursos, reprender, orientar, amonestar, pero el trabajador decide hacerlo. La motivación es un proceso interno. Hay un dicho que reza: “Usted puede llevar a un caballo al abrevadero, pero no puede obligarlo a tomar agua”.

Por otra parte, cada persona tiene su propio estilo de hacer las cosas, su propio ritmo, sus propias motivaciones y sus propias necesidades; por esta diversidad dirigir a veces se hace complejo. Pero a su vez la organización tiene unos objetivos que alcanzar. De lo que se trata es, entonces, de crear el impulso en el trabajador para que se motive y comprometa con el trabajo.

Hay varias estrategias que pueden ser útiles para conseguir el desarrollo y la efectividad en el desempeño de los colaboradores:

Fije expectativas claras y retadoras

“Los líderes necesitan desarrollar a otros líderes. Una parte importante de este proceso de desarrollo incluye ayudar a las personas a que se fijen – y alcancen- metas significativas para el cambio individual. En ayudar a las personas a alcanzar sus metas”. Marshall  Goldsmith

Los trabajadores, para ser efectivos, necesitan tener claridad sobre que se espera de ellos como contribución a la organización. Cuando esas expectativas no están claras y no son adecuadamente comunicadas por los gerentes – supervisores, el empleado carece del estándar para su desempeño.

Esas expectativas necesitan ser negociadas y consensuadas con el colaborador, además de ser adecuadamente vendidas por el líder, de tal manera que representen un reto y una oportunidad para que el trabajador se comprometa.

¿Cómo ayuda el líder al logro de las metas y objetivos del equipo de trabajo?

• Estableciendo estándares y expectativas claras y retadoras.
• Relacionando el desempeño con la potencialidad.
• Brindando la información necesaria que le dé contexto a la gente para la toma de decisiones.
• Generando rendición de cuenta oportuna y transparente.
• Trabajando con los obstáculos del equipo para lograr las metas

Proporcione feedback acerca de la ejecución y el desempeño

También es importante dar feedback al trabajador sobre el desempeño en un periodo evaluado, de tal manera que la persona pueda medir hasta donde su esfuerzo y resultados alcanzados estuvieron al nivel de las expectativas que se tenía de su ejecución. Esta retroalimentación permitirá al colaborador reafirmar su línea de desempeño, o hacer los ajustes requeridos para adaptarse al estándar – expectativas – de trabajo que la organización tiene con respecto a él. Si esta evaluación y feedback se da periódicamente, y no una vez al año, se logra mayor efectividad.

Fije objetivos clave y conceda grados de libertad para su ejecución

¿Cómo canalizar a las personas al desempeño efectivo? La respuesta es definir con claridad y precisión los resultados esperados y después permitir que cada quien encuentre su camino para alcanzarlos.

Es más eficiente unificar los fines (metas, objetivos) que unificar los medios (métodos, formas y recursos). De esta forma también se evitan los moldes y estereotipos (cada vez que se impone una regla se elimina alguna alternativa), a la vez que se estimula la creatividad de las personas, y se da oportunidad para que el talento se exprese. Al respecto comenta Marcus Buckingham:

“La forma más eficiente de convertir el talento de una persona en desempeño es ayudar a esa persona a encontrar su propio camino de menor resistencia hacia los resultados deseados”.

Al definir claramente los resultados, dejando grados de libertad para que la gente encuentre sus caminos naturales para lograr los resultados, se potencia también la confianza y seguridad en ellos mismos y la asunción de la responsabilidad por sí mismos. Un factor para desarrollar colaboradores auto-gestionados y comprometidos es propiciar la asunción de responsabilidad por los resultados y metas de la organización. Eso hace sentir al empelado como un actor principal y socio colaborador, más que un mandadero y ejecutor de tareas.

Qué es más efectivo controlar o empoderar para la autogestión

La conclusión es: evite controlar. El control en el fondo crea dependencia y minusvalía, además de truncar la iniciativa e inhibir el desarrollo de las potencialidades. 

Mucha de la cultura empresarial sobre dirección y organización del trabajo, se basa en el control (estructuración de la tarea, alta supervisión y seguimiento estrecho, más que en el empoderamiento y facultación). Obviamente facultar a los empleados sin ejercer ningún control puede destruir el valor de la organización. En este caso es útil el liderazgo situacional que pondere el nivel del trabajador (competencia y compromiso), con necesidades y requerimientos de la organización (plazos, urgencias, etc.). Dice Marcus Buckingham:

”Los empleados deben cumplir con ciertos pasos obligados en todos los aspectos del trabajo relativos a la exactitud y seguridad”. Y agrega el mismo autor:”Los empleados deben cumplir los pasos obligados cuando dichos pasos son una parte de una norma de la compañía o de la industria”. Las normas son los pilares del aprendizaje.

La pregunta es: ¿qué es más eficaz, imponer la forma como se debe hacer el trabajo o convertir el talento en desempeño? 

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