El liderazgo estratégico está asociado a la gestión efectiva del cambio

Las organizaciones necesitan emprender constantes cambios y transformaciones para ser más competitivas, flexibles y adaptables, producto de la influencia de un entorno cada vez más dinámico y cambiante, complejo y con mayores incertidumbres y retos.

Esos cambios no serán posibles si no se logra un cambio en la forma como las organizaciones perciben e interpretan la realidad, si no opera un cambio de paradigmas, como base para el cambio organizacional requerido. Se impone la necesidad de desarrollar una mente abierta a nuevas formas de actuación y valoración de la realidad.

Liderazgo estratégico: un proceso hacia adentro y hacia afuera

 El liderazgo estratégico arranca de la revisión de:

• Los procesos estratégicos de la organización y del negocio (visión, misión, objetivos, plan de acción), y revisa

• Los procesos culturales internos (información, mapas, valores, costumbres).

Bajo este enfoque cuando hablamos de cambio, no hablamos de un cambio cosmético a un problema puntual, sino de hacer que todo el sistema, con los procesos estratégicos y culturales alineados crezca. Cuando el cambio no se aborda desde esta perspectiva, se cae en la paradoja de cambiar para que no nada cambie. Esta alineación entre lo estratégico y lo cultural es indispensable para lograr una gestión efectiva del cambio. Al intervenir sobre lo estratégico y lo cultural, estamos organizando la realidad interna y externa de la organización, aportando claridad con respecto al sentido y la dirección de la organización.

Liderazgo estratégico: repensar la organización

Para que la organización se desarrolle, avance y esté a la altura de las exigencias del entorno y de la propia dinámica interna, necesita contantemente ser repensada; vale decir, requiere definir la información que los trabajadores y la organización en general necesita disponer para un desempeño competitivo. En este sentido, la información tiene un carácter estratégico en el éxito deseado, en la cristalización del cambio requerido y en el desarrollo envisionado.

Repensando la organización

Repensar la organización no es un mero ejercicio de reflexión, tampoco se trata de simples juegos estratégicos. Como dice Manuel Barroso, “no se trata crear nuevos comportamientos, ni de adquirir tecnologías de avanzada, o de cambiar unos sistemas por otros. Lo que va a ser la diferencia es poder diseñar e instalar una información disponible para todos, que sin duda alterará la forma de pensar, de sentir, de relacionarse y de desempeñarse en una organización. Esto sin duda determinará otros modelos educativos, gerenciales, de comportamientos sociales y organizacionales”.

El cambio no se logra enfocándose en los comportamientos y actitudes de las personas. Cambiar no se trata de que la gente cumpla con su rutina de trabajo, llegue puntualmente, se porte bien. Por el contrario, el verdadero cambio pasa por cambiar la información, los mapas y los procesos.

”El gerente / líder observa a la empresa, la piensa, identifica necesidades, estudia áreas críticas, determina los procesos estratégicos y culturales definiendo visión, misiones, objetivos, y un plan de acción estratégico. Para gerenciar el cambio hay que saber lo que se quiere, con qué recursos se cuenta para educar al sistema total. El gerente / líder tendría que ocuparse más del diseño del plan estratégico, de gerenciar los proyectos, de fortalecer los valores organizacionales, y de establecer paradigmas de éxito”. Manuel Barroso

La función de pensar la organización para el cambio, recae sobre el liderazgo y la gerencia de la empresa, y consiste en definir el tipo de información que la organización y las personas que laboran en ella, necesitan para llevar a cabo un desempeño superior y eficaz. La acción de pensar la organización implica una revisión de los paradigmas de la organización, que puede suponer cambios en los mismos.

¿Qué se espera del líder estratégico del cambio? 

• Identificar necesidades y problemas centrales.

Los problemas del pan y la sal de que hablaba Ghandi. El liderazgo estratégico comienza por definir las necesidades de la organización. Y desde esa plataforma mira hacia el futuro. “Muchas organizaciones han reducido esto del cambio al desarrollo de modelos, técnicas, métodos para facilitar el cambio” (Manuel Barroso).

¿De qué se está hablando cuando expresamos la necesidad de un cambio estratégico?

Dice Manuel Barroso:

“Mucho de lo que se ha escrito acerca del cambio transformacional, es demasiado conceptual y por consiguiente demasiado impráctico, o demasiado inspiracional y, por consiguiente, demasiado vago o demasiado propio de una compañía específica y por consiguiente demasiado difícil de aplicarlo a otra situación”. 

No se trata de metodologías, sino de identificar y atender los problemas centrales de la organización. El punto de partida para el cambio son las necesidades.

• Determinar los procesos estratégicos definiendo visión, misiones, objetivos, y un plan de acción estratégico.

• Determinar los procesos culturales (fortalecer los valores organizacionales y de establecer paradigmas de éxito).

“Los cambios verdaderos se instalan de adentro hacia afuera” (MB). De allí la importancia de “fortalecer la vida interior de las organizaciones y del personal, definiendo e interviniendo sobre los procesos culturales y estratégicos. Para que la organización y el personal vean el cambio como una oportunidad de crecimiento para todos. De lo contrario, el solo anuncio de cambiar se convierte en una amenaza”. (MB).

 Repensar la organización

Repensar la organización, pues, se trata de definir la información necesaria para el cambio y el desarrollo de la organización, se trata de un cambio profundo de los paradigmas de la organización, que implica un proceso con una doble orientación:

• Hacia adentro: En primer lugar, hacia lo cultural, los paradigmas; y, en segundo lugar, hacia las plataformas organizacionales: sistemas, procesos, personal y tecnología.
• Hacia afuera: Para crear la visión y el plan estratégico que la organización requiere.

Repensar la organización requiere, pues, como dice M. Barroso, mirar hacia adentro, en dos vertientes:

a) elementos genéricos: valores, normas, actitudes y comportamientos. valores organizacionales, expresados en la forma de normas y reglas de actuación, así como patrones de comportamientos observables y actitudes.

b) los elementos específicos: sistemas, recursos, personal, tecnología; pero requiere mirar también hacia fuera (el entorno): competencia, factores políticos, desempeño económico nacional e internacional, problemas ecológicos, clima social, etc.

También hay que observar el entorno: medio ambiente que rodea la organización. Es el entorno y el contexto de la organización quien impone la necesidad de renovar / cambiar los paradigmas de la misma.

Paradigmas y competencias

Ahora, cambiar los paradigmas de la organización es un proceso arduo que requiere intencionalidad y constancia. Los cambios de paradigma no se instalan con sólo decretarlos; necesitan ser operacionalizados, a través del desarrollo de competencias. Manuel Barroso dice: “Del mapa al paradigma, del paradigma a la competencia y de la competencia a la productividad”.

Las competencias conforman un perfil que se necesita para llevar a cabo tareas específicas. Proveen de la capacidad para ejecutar con efectividad un desempeño. Por otra parte, la competencia implica, además de la habilidad natural (talento), la disciplina, el adiestramiento, el compromiso y la práctica. 

Ejemplos de desarrollo de competencias

Así, por ejemplo, el paradigma trabajo en equipo, requiere desarrollar las competencias de la comunicación, el manejo de conflictos, la negociación, el manejo de las diferencias. El paradigma de ética en los negocios, requiere del desarrollo de las competencias: construcción de una cultura basada en valores, la responsabilidad social empresarial, la congruencia organizacional, el sentido ético.

Conclusión

La importancia de los mapas y de los paradigmas en el mundo de las organizaciones se comprende cuando estudiamos la cultura organizacional: “lo que se hace” y “el cómo se hace”; y cuando lo contrastamos con los procesos estratégicos: visión, misión, objetivos estratégicos.

Lo cultural tiene que ver con los paradigmas organizados, las costumbres, los rituales, las normas y valores. Lo estratégico con la dirección de la organización y el negocio y con la toma de decisiones. Cuando intervenimos sobre lo estratégico y lo cultural, estamos organizando la realidad interna y externa de las organizaciones, aportando claridad con respecto al sentido y la dirección.

El liderazgo efectivo entra en contacto con la personalidad de la organización, con esos elementos íntimos genéricos (valores, reglas, normas básicas, actitudes y comportamientos), para después abordar lo específico, o sea las plataformas organizacionales: sistemas, procesos, personal y tecnología.

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