Liderazgo situacional

Arnoldo Arana

Doctorado en Consejería de la Universidad Rhema en Jacksonville, Florida – USA. Maestría en Gerencia de Empresa y Lcdo. en Contaduría Pública. Coach certificado por la ICF. Psicoterapeuta. Escritor y conferencista en liderazgo, coaching y vida familiar.
10 junio 2021

En general en cualquier estilo de mando influyen dos factores psicológicos; el interés por los resultados y el interés por las personas. Esta cuestión pone sobre la mesa una pregunta que pretende enfocar con precisión el tema y que podríamos formular de la siguiente manera: ¿existe una forma óptima de ejercer el liderazgo?

En un extremo, se sitúan los que opinan que sí hay un modo óptimo de ejercer el liderazgo, para lo cual entienden que el estilo óptimo es aquel que muestra un alto interés por las personas y un alto interés por los resultados al mismo tiempo.

En el otro extremo, se sitúan aquellos que piensan que no existe un modo óptimo de ejercer el liderazgo, matizando esta afirmación, añaden que el modo óptimo de estilo de liderazgo depende de la situación donde se encuentra el colaborador, con lo cual empezamos a establecer la primera característica del liderazgo situacional.

En todos los equipos de trabajo se producen cambios debido a las distintas fases de desarrollo por las que atraviesan los miembros del grupo. Por ello, el estilo de liderazgo más eficaz es aquel que se adapta a los colaboradores en cada situación, es decir, ejerce un liderazgo adecuado a las necesidades del equipo.

Liderazgo sensible a los seguidores (enfoque situacional del liderazgo según Hersey y Blanchard)

Un modelo útil de liderazgo situacional es el que plantean Hersey y Blanchard. Este enfoque implica que “el estilo de liderazgo necesita adaptarse al nivel de desarrollo de los seguidores”, y requiere de los líderes al menos dos cosas:

  1. Una comprensión de la relación entre el líder y los seguidores para que aumentar la efectividad en los intentos de liderar por parte del líder.
  2. Ciertas habilidades o destrezas para adaptar su estilo luego de diagnosticar el nivel de alistamiento de los seguidores.

Estilo de liderazgo

Según Hersey y Blanchard existen cuatro estilos de liderazgo, dependiendo de la situación:

  • Líderes Directivos (S1): Define los roles y las tareas del seguidor, y supervisa muy de cerca. Las decisiones son hechas por el líder y anunciadas, las decisiones son básicamente de una sola vía. Estilo basado en el control. Se caracteriza por un alto nivel de comportamiento directivo y un bajo nivel de comportamiento de apoyo.
  • Líderes Coaches (S2): Aun define los roles y las tareas, pero busca ideas y sugerencias de parte del seguidor. Las decisiones aún son un privilegio del líder, pero la comunicación es más en dos vías. Estilo basado en la supervisión. Caracterizado por altos niveles de comportamiento directivo y de apoyo y reconoce los avances y mejoras en el rendimiento.
  • Líderes que Apoyan (S3): Traspasan las decisiones rutinarias (tales como asignación de tareas y procesos) al seguidor. El líder facilita y toma parte en las decisiones, pero el control lo tiene el seguidor. Las decisiones las toma conjuntamente con los colaboradores. Refuerza y apoya. Estilo basado en el asesoramiento. Mantiene un nivel alto de comportamiento de apoyo y bajo en comportamiento directivo.
  • Líderes que Delegan (S4): Están involucrados en la toma de decisiones y en la resolución de conflictos, pero el control lo tiene el seguidor. El seguidor decide cuando y como el líder se involucrará. Estilo basado en la delegación. Bajos niveles en ambos comportamientos debido a que delega la toma de decisiones en sus colaboradores.

Niveles de desarrollo de los colaboradores

Cada uno de los estilos de liderazgo se adapta a los distintos niveles de desarrollo por los que pasa un equipo:

  • Nivel de desarrollo 1: El líder controla. Es el que determina las metas y tareas asequibles y realistas, ya que los miembros del grupo tienen un elevado nivel de motivación pero su nivel de competencia es bajo y no tienen suficientes conocimientos y experiencia. En este sentido el líder tiene que planear cómo se pueden adquirir habilidades necesarias para la realización de las tareas.
  • Nivel de desarrollo 2: El líder supervisa. Incrementa su ayuda a los miembros del equipo para que desarrollen los conocimientos y habilidades relacionadas con sus funciones, redefine las metas, se mantiene receptivo para reconocer las dificultades y anima a establecer relaciones de participación y cohesión. Los miembros del grupo tienen niveles bajos de competencia y su motivación varía como consecuencia de las dificultades, por todo ello es fundamental el apoyo del líder.
  • Nivel de desarrollo 3: El líder asesora. Concede mayor importancia a los esfuerzos y rendimiento de los miembros del grupo, produce un ascenso en sus niveles de competencia. El líder va cediendo el control sobre las decisiones y fomenta la participación y la responsabilidad entre los miembros. Éstos han conseguido una mayor adaptación a las situaciones y una adecuada integración.
  • Nivel de desarrollo 4: El líder delega. Estimula y apoya el funcionamiento autónomo del grupo. Los miembros han logrado incrementar sus niveles de rendimiento como consecuencia del dominio de las habilidades y conocimientos necesarios para su trabajo. La experiencia y confianza eleva sus sentimientos de competencia y orgullo de pertenencia al grupo.

Bajo el enfoque del liderazgo situacional, los líderes efectivos son versátiles en moverse a través del espectro según sea la situación, así que se puede decir que no hay un estilo que sea considerado como “el mejor”. A pesar de tener un estilo preferido, los líderes efectivos precisan conocer cuál es el estilo apropiado.

Hersey y Blanchard comentan que el estilo del líder debe ser dirigido por la competencia y el compromiso del seguidor, y refieren los siguientes cuatro niveles:

Niveles de competencia y compromiso

D4 Alta Competencia
Alto Compromiso
Experimentado en el trabajo,  y cómodo con su propia habilidad para ejecutarla bien. Puede que hasta sea más habilidoso que el líder.
D3 Alta Competencia
Bajo Compromiso
Experimentado y capaz, pero puede que le falte confianza para hacer las cosas solo, o la motivación de hacerlo bien y rápidamente.
D2 Baja Competencia
Alto Compromiso
Puede tener algunas habilidades relevantes, pero no será capaz de hacer el trabajo sin ayuda. La tarea o la situación puede que sea nueva para ellos.
D1 Baja Competencia

Bajo Compromiso

Generalmente carece las habilidades específicas para el trabajo, y carece de confianza y/o motivación para lidiar con el.

Esta perspectiva ayuda a los líderes a constituir una base sólida basada en valores. Los líderes esperan que la gente mejorara su rendimiento, sin embargo, eso debe venir acompañado con la responsabilidad de hacer que las cosas sean hechas. En esencia, el liderazgo situacional sugiere que “todo depende”, un concepto que niega la existencia de un esquema fijo en los intercambios entre líderes y seguidores.

 #liderazgo #liderazgosituacional

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Arnoldo Arana

Doctorado en Consejería de la Universidad Rhema en Jacksonville, Florida – USA. Maestría en Gerencia de Empresa y Lcdo. en Contaduría Pública. Coach certificado por la ICF. Psicoterapeuta. Escritor y conferencista en liderazgo, coaching y vida familiar.

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