Cómo hacer feedback en el coaching en el contexto organizacional

Arnoldo Arana

Doctorado en Consejería de la Universidad Rhema en Jacksonville, Florida – USA. Maestría en Gerencia de Empresa y Lcdo. en Contaduría Pública. Coach certificado por la ICF. Psicoterapeuta. Escritor y conferencista en liderazgo, coaching y vida familiar.
23 julio 2020

El desarrollo de un estilo de liderazgo como líder – coach requiere del desarrollo de algunas habilidades de interacción interpersonal, diferentes a las habilidades técnicas, así como algunas consideraciones en la forma de relacionarse y gestionar a la gente. Una de las habilidades importantes es el dominio de herramientas de   retroalimentación.

Existen diferentes formas de dar feedback, unas más adecuadas que otras. Revisemos algunos tipos de feedback efectivos  y otros deficientes.

Queja

Este tipo de feedback es demasiado genérico e inespecífico. Como cuando un jefe le dice a un colaborador: “Este trabajo está mal”. Cabe preguntarse qué es lo que está mal. La queja no permite que el colaborador identifique en qué falló, y qué es lo que necesita mejorar. La queja aun cuando se dirige a la situación y no a la persona, dado su carga negativa y lo ambiguo e impreciso de su naturaleza, termina siendo desmotivador y desempoderador.

Por otra parte, este tipo de feedback crea mucha confusión, pues deja una sensación de malestar e inconformidad, pero sin ninguna guía para generar acciones correctivas.

Crítica

Este tipo de feedback es una especie de queja, pero dirigida contra la persona. Con frecuencia la crítica se convierte en un ataque contra la personalidad del colaborador, minando su autoestima, y predisponiéndolo para la confrontación. Como cuando un jefe le dice a un colaborador: “Eres un inepto e ineficiente”.

La crítica, además, es una fuente generadora de vergüenza, disgusto, desvalorización, inculpación y resentimiento. La crítica como forma de feedback es estéril y destruye el clima laboral. Tampoco permite que el colaborador sepa en qué tiene que mejorar.

Evaluación

Está referida a las observaciones emitidas por el líder (supervisor, gerente) sobre el desempeño del colaborador, como cuando el jefe le dice al trabajador: “La calidad de este trabajo es baja. Los datos e información presentados carecen de sustento y su presentación es muy larga y le falta estética”. Este formato, aunque evita la queja y la crítica, y provee alguna información sobre qué áreas requieren ser corregidas, no genera ninguna autonomía sobre la tarea ni motivación para hacerla; no empodera.

Este esquema no otorga autonomía al trabajador (sentido de propiedad), pues la evaluación es externa a él, y le coloca como espectador y no como protagonista. Además, en el proceso de mejora del desempeño, genera dependencia hacia el jefe, pues es éste quien tiene los criterios para evaluar.

Prescripción

Consiste en aconsejar y dar soluciones  al colaborador desde la perspectiva del jefe. La retroalimentación vía prescripción coloca al jefe como el que sabe, enseña y gira instrucciones, y al trabajador como quien obedece y ejecuta. En el caso manejado en los esquemas anteriores, una forma de retroalimentar prescribiendo, es decirle, por ejemplo, a la persona:”Debes sustentar tus observaciones con datos históricos (estadísticas y mediciones), además de ser conciso en tus explicaciones y conclusiones. También necesitas mejorar la presentación de la situación en un esquema que visualmente sea más atractivo”.

Esta forma estimula poco el compromiso y la autoresponsabilidad, y no permite que el empleado elija y construya sus propias opciones, y desarrolle competencias en su puesto. Este formato no favorece del desarrollo del aprendizaje.

Finalmente, ¿qué pasa cuando el consejo, la instrucción, la receta o la prescripción no da resultado? Es responsabilidad de quien “me dio el consejo”.

Feedback vía coaching

Consiste en invitar al trabajador a evaluar su propio desempeño. Bajo la filosofía del coaching el feedback se realiza a través de preguntas focalizantes e indagatorias que estimulan el proceso mediante el cual sea la propia persona  quien se auto-observe, auto-analice y auto-evalúe, a la vez  que construye sus propias soluciones y opciones; facilitando en el proceso la toma de conciencia, el autoaprendizaje, el compromiso y la asunción de la responsabilidad.

En vez de quejarse, criticar, evaluar o prescribir, el jefe puede optar por retroalimentar al colaborador haciendo coaching. Para tal fin, puede formular preguntas que permitan que la persona se autoevalúe, y lo lleven a sacar de su interior las observaciones y respuestas que necesita para mejorar su desempeño.

En este caso, el jefe puede preguntar: ¿Cuál es el objetivo primordial de este trabajo? ¿Crees que este trabajo cumple con ese propósito? Dado el público receptor de este trabajo, ¿con qué estándares crees que debe cumplir el mismo? ¿Qué crees que necesitan ver los usuarios de este trabajo? ¿Qué mejoras crees que puedes hacerle a este trabajo? Estas respuestas propician una descripción detallada y no calificadora o evaluadora del trabajo, permitiendo que la persona explore y analice su desempeño por sí mismo.

Retroalimentación a través del coaching

La idea de la retroalimentación a través del coaching es hacer que la persona piense y reflexione sobre su desempeño. De esta forma, se hace responsable por su rendimiento y se compromete a implementar lo que él mismo ha descubierto y propuesto. En este caso, se obtiene un doble beneficio de la retroalimentación: (1) la evaluación del desempeño y de las mejoras necesarias, y (2) el desarrollo de la autonomía y la capacidad de autogestión personal.

Practicando el feedquestioning

El coach retroalimenta no a través de interpretaciones, sino de preguntas – feedquestioning – que invitan a revisar otros puntos de vista, centrarse en lo significativo, confrontar la pertinencia de las afirmaciones y generar reflexión.

El feedquestioning es una palabra que surge de dos palabras del inglés: feedback que significa retroalimentación y questioning que significa preguntando. De allí que feedquestioning significa retroalimentar haciendo preguntas.

Retroalimentar a través del feedquestioning implica retroalimentar a través de preguntas que permitan que sea la propia persona quien se observe y saque sus propias conclusiones. De esta forma se promueve el autofeedback, favoreciendo la autoreflexión, el autoaprendizaje y la responsabilidad personal.

Algunas preguntas, como ejemplo, tipo feedquestioning son:

  • ¿Cómo evalúas tu desempeño?
  • ¿Sobre cuáles resultados sustentas tu opinión acerca de tu desempeño?
  • ¿Qué resultados arrojan los indicadores de desempeño que sirven de base para tu evaluación?
  • ¿Qué acciones o pasos necesitas comprometer y hacer para mejorar tu desempeño?

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Arnoldo Arana

Doctorado en Consejería de la Universidad Rhema en Jacksonville, Florida – USA. Maestría en Gerencia de Empresa y Lcdo. en Contaduría Pública. Coach certificado por la ICF. Psicoterapeuta. Escritor y conferencista en liderazgo, coaching y vida familiar.

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